Os principais erros de um CEO em uma empresa em dificuldade

Em momentos de crise, a fragilidade de uma companhia raramente decorre de um único fator. Em geral, o que aprofunda a deterioração é a combinação de negação, atraso decisório e baixa disciplina de gestão. O desafio não é apenas preservar a operação, mas também reconstruir credibilidade, ordenar prioridades e tomar decisões que, embora desconfortáveis, são indispensáveis para a continuidade do negócio.

Ao longo da minha trajetória, pude observar alguns padrões adotados por executivos à frente de empresas em dificuldade que custaram caro:

1. Ter receio de renegociar com os principais credores

Um dos equívocos mais recorrentes é postergar a renegociação por constrangimento, orgulho ou apego à imagem pessoal. Muitos CEOs evitam esse movimento porque não querem admitir que o plano original falhou, ou porque temem transmitir fraqueza ao mercado. No entanto, em uma situação de estresse financeiro, o custo da omissão costuma ser muito maior do que o da negociação.

Renegociar com credores já existentes tende, inclusive, a ser mais eficiente do que buscar novos financiadores. Afinal, esses parceiros já conhecem a empresa, seu histórico e sua capacidade operacional. Em muitos casos, existe maior disposição para readequar prazos, carências, garantias e cronogramas de pagamento do que para conceder crédito a um novo tomador em dificuldade.

O erro, aqui, é confundir renegociação com derrota. Na prática, trata-se de gestão de passivos e preservação de valor.

2. Contratar uma assessoria inexperiente

Em períodos de crise, cresce a oferta de “especialistas” prontos para prometer soluções rápidas. Esse é um risco relevante. Reestruturação empresarial não é um exercício de aplicação mecânica de fórmulas; exige leitura profunda da operação, da estrutura de capital, do setor e do contexto específico da companhia.

É importante se certificar de que os assessores externos comprovem experiência prévia em posições executivas relevantes, como CFO ou em funções equivalentes, e histórico concreto em cenários de crise. Uma assessoria eficiente demonstra capacidade de adaptar a estratégia à realidade do negócio, em vez de impor um modelo genérico, além de ter toda sensibilidade necessária para negociar com credores, fornecedores, equipe e sócios sem destruir confiança.

3. Não ter um planejamento financeiro consistente

Muitas empresas chegam à crise sem planejamento de médio e longo prazo – em alguns casos, sequer dispõem de visão clara para a semana seguinte. Essa ausência de disciplina financeira é um sintoma grave de gestão e, ao mesmo tempo, um fator que acelera a deterioração.

Em tempos de instabilidade, o planejamento financeiro precisa ser mais do que um orçamento anual. Ele deve incluir projeção de caixa em bases periódicas, cenários alternativos de receita e custo, monitoramento de endividamento e necessidade de capital de giro e análise de sensibilidade diante de queda de demanda, aumento de inadimplência ou restrição de crédito.

Quando a área financeira opera desconectada da operação, perde-se a capacidade de antecipar riscos. O departamento financeiro deve atuar como um sistema de alerta, e não apenas como um centro de registro contábil. Se a crise já chegou, houve, em algum momento, falha de previsão, de leitura de risco ou de integração entre finanças e operação.

4. Manter a documentação desorganizada ou incompleta

Em uma empresa em dificuldade, documentação não é burocracia: é infraestrutura de credibilidade. A ausência de documentação organizada compromete negociações, dificulta auditorias, enfraquece teses de reestruturação e impede uma avaliação precisa da situação real da companhia.

O CEO deve assegurar que a empresa tenha, no mínimo, documentação fiscal, societária, contábil e patrimonial em ordem, incluindo certidões relevantes, informações sobre ativos e garantias, balanços e demonstrativos atualizados e controles auxiliares que permitam leitura confiável do desempenho financeiro.

Sem essa base, a administração perde visibilidade e o diálogo com credores, investidores e potenciais parceiros se torna muito mais difícil. Em uma situação crítica, transparência e organização documental não são apenas boas práticas; são instrumentos de sobrevivência.

5. Demorar para tomar o “remédio amargo”

Talvez o erro mais caro seja a hesitação diante de medidas difíceis. Em empresas em sofrimento, muitas vezes é necessário cortar despesas, reestruturar unidades, rever contratos, ajustar quadro de pessoal, vender ativos não estratégicos ou interromper iniciativas que já não se sustentam economicamente.

É comum CEOs adotarem uma postura de espera, mantendo estruturas inchadas e evitando cortes necessários. Essa leniência costuma agravar a perda de caixa e reduzir o espaço de manobra para a recuperação.

Em um processo de reestruturação, o tempo é um dos recursos mais escassos. Quanto mais cedo as decisões difíceis forem enfrentadas, maior a probabilidade de preservar valor.

Conclusão

Em uma empresa sob pressão, o papel do CEO deixa de ser apenas o de conduzir crescimento e passa a ser, sobretudo, o de reconhecer rapidamente a realidade, proteger o caixa e restaurar a disciplina de gestão. Os erros mais comuns não nascem da falta de formação acadêmica, mas da combinação entre negação, improviso e atraso.

Os cinco pontos acima têm algo em comum: todos dependem de uma postura executiva madura, transparente e orientada por dados. Em contextos de dificuldade, a liderança é testada não pela capacidade de evitar o desconforto, mas pela coragem de agir antes que o problema se torne irreversível.